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减少材料供应商是制造业降低成本第1步
来源:  作者:本站
在大多数的国内企业中,上到总经理下到一名采购员,在考虑选择供应商的时候都有这样的想法,就是一种材料找多家供应商,一般都是两家或更多,这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价,最后选择物美价廉的材料作为供应商。企业要站在整个供应链的角度来考虑如何降低企业成本,提高企业的竞争能力。给一些日资企业做过项目,感觉日资企业的模式值得国内企业去借鉴和思考。但我们从成本和风险的角度来考虑就会看出问题所在。首先,企业要向多家供应商询价,需要增加采购员,增加了沟通成本和人力资源成本。其次,如果要对供应商的状况及时把握,也需要经常关注供应商的动态,更新供应商的生产能力和品质能力、服务能力,同样需要沟通成本。这样做有问题吗?也许很多人会说我们一直也是这么做的,没什么问题啊。第三方面,即便是大家认为前两者都不成问题,我们也无法回避的是,当你向多家供应商采购的时候,哪个供应商都不将你作为重点客户,在品质和交期上不可能做到最好,而且,因为你的订单不稳定,供应商无法合理安排其采购材料的数量和生产的进度,这样企业为了满足其它客户,就可能增加库存来平衡需求的起伏,无疑会增加供应商的生产和管理成本,而这部分的成本要么就转嫁给其客户,要么就以牺牲产品的质量为前提来降低成本,保住其生存和发展的空间。站在旁观者的角度来看,这就是恶性循环,供应商因为要应付大量的不良品又付出大量的成本,而其客户也会因为供应商的品质影响到自己产品的品质,从而影响其客户对其的信任,久而久之,丢失订单丢失客户就是完全可以预见的事情。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候,他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品成本进行分析,并协助供应商寻找降低成本的方法。笔者曾经为一家做电感、变压器等产品的台资企业做过项目,这家企业的客户就是PHILIP、SONY等日资企业,这些日资企业会不定期来到这就工厂协助其改善管理和降低成本,经常长驻几个月,直到降低成本为止。在大多数日资企业里面的做法是,任何一个材料它只选择一家供应商,跟其建立合作伙伴关系,帮助其提高管理水平,协助供应商建立各种运作体系,以便降低企业的管理成本和生产成本,当供应商的品质有问题的时候,他们会去协助供应商解决问题,而不是抛弃重新选择另一个供应商。从以上的案例可以看出,这些日企非常清楚其供应商的成本,这样一来,他们在对其产品进行定价或调价的时候就会有很大的自主权,更加灵活的应对市场的情况。所以在上述那家台资企业服务的时候,我们发现,其接收到的订单中有一些产品是亏本的,但他们还是会接,因为他们知道,这是为了配合其客户。我们可以想象,如果不是有这么深的合作关系,哪家企业会接亏本的订单?我想这就是我们所说的真正的“战略合作伙伴”。因为大家的这种合作伙伴关系,大家可以在产品的开发上也走向主动“协同”,比如,供应商非常了解其客户及其需求,会主动的去开发新的产品去满足甚至超出客户的期望(包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等),提高客户产品的竞争力,同时也使自己的订单更加多,使整个供应链进入良性循环。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体,供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境,而不是去讨债,使企业雪上加霜。我们很难想象,当一个企业处于困境时,其供应商还去支持它。如果企业和其供应商只是一般的简单交易关系,当企业有什么风吹草动,其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从企业中要回货款。珠海有家电子公司,因为某些原因导致公司资金短缺,企业运转出现困难,其供应商闻风而动,赶到厂里要钱不是骂人就是摔桌子,甚至威胁管理人员的生命。这个道理可能很多中国企业都懂,只有真正具有这样的意识,并逐步去建立起自己有竞争力的供应链,才能使自己立于不败之地。未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,因此,谁-掌握了供应链,谁就掌握了未来的市场,谁就更加具有竞争能力。

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